Sébastien FRAYSSE | 3 exemples de stratégies Self-Directed Learning

Vous vous intéressez au Self-Directed Learning (SDL) et vous sentez qu’il a du sens pour vous, ou pour l’organisation dans laquelle vous travaillez ? Très bien. Il est temps de développer une vision stratégique en répondant à quelques questions simples : dans quel contexte le SDL s’inscrit-il ? Quels objectifs cherchez-vous à atteindre ? En quoi le SDL peut vous y aider à les atteindre ? Comment le SDL peut-il s’articuler avec les autres formes d’apprentissage ? Pour vous aider, voici 3 stratégies simples dont vous pouvez vous inspirer.

1. Des “bulles” de SDL dans un parcours très formel

Contexte

Pour illustrer cette stratégie, prenons l’exemple du système éducatif, du primaire jusqu’au lycée. Il s’agit pour l’essentiel d’un apprentissage formel et dirigé, qui mériterait probablement une bonne dose de Self-Directed Learning. Voyons pourquoi…

Enjeux

(Re)donner du sens. A l’école, les objectifs pédagogiques sont définis par le programme, qui est globalement le même pour toute une classe. Les matières sont pour beaucoup de natures abstraites (ex. maths), bien loin des centres d’intérêt de l’élève qui ne perçoit pas toujours la valeur de ce qu’il apprend. Les motivations sont essentiellement externes (ce que l’on attend de lui ou d’elle), et très peu internes (ses motivations intrinsèques), ce qui peut induire une perte d’intérêt.
Soutenir l’attention. Dans un système éducatif souvent surchargé, il est difficile de faire des cours personnalisés, dynamiques, susceptibles de mobiliser l’engagement de l’élève. Ajoutons à cela la baisse des capacités d’attention de l’élève, attribuée entre autres à une surstimulation des écrans. Rester attentif et engagé est pourtant indispensable pour réussir ses apprentissages.
(Re)donner confiance. Le système éducatif envisage l’évaluation sous un mode qui s’apparente souvent à la sanction, puisqu’il repose sur un système de notation mettant les élèves en compétition. Les plus faibles, ou ceux pour qui les attentes sont trop élevées, peuvent se sentir dévalorisés par ce système. Peut s’en suivre un découragement, une perte de confiance en soi.

Mise en œuvre

Dans un système qui reste par nature très dirigé, on peut introduire des “bulles” de Self-Directed Learning, sous forme de travaux personnels ponctuels ou de projets au long cours :

Parsemer l’année scolaire de projets dont l’élève pourra choisir le thème, en lien avec ses centres d’intérêt personnels. C’est bon moyen d’activer sa motivation interne.
Bien sûr, les projets doivent mobiliser des connaissances et compétences prévues par le programme. Il ne s’agit donc pas de laisser l’élève faire ce qu’il veut, mais de l’aider à définir des objectifs cohérents avec le programme. On crée ainsi le lien avec la motivation externe.
Pour la mise en œuvre des projets, on mise sur l’autonomie. On met à disposition du matériel pédagogique (livres, digital, fournitures, etc.) et on laisse l’élève progresser à son rythme, tout en l’encourageant et en l’accompagnant. On favorise ainsi son engagement grâce à un apprentissage actif.
Dernière étape, et pourtant une des plus importantes, on valorise le travail de l’élève en le félicitant, en partageant ses réalisations avec ses camarades, mais aussi des adultes. On développe ainsi l’évaluation positive, la confiance, l’estime de soi.

2. Un projet en SDL pour porter des enseignements plus formels

Contexte

Pour illustrer cette stratégie, prenons l’exemple de la formation professionnelle. Le cadre est traditionnellement assez rigide, organisé autour d’un programme très formel. Pourtant, les apprentissages sont souvent très concrets, appliqués au métier, avec des apprenants relativement autonomes. Un contexte parfait pour introduire du Self-Directed Learning en mode projet.

Enjeux

Booster l’engagement. On a tous vécu des formations terriblement ennuyeuses en présentiel ou en e-Learning. Tellement ennuyeuses que l’on a du mal à aller au bout. On se force car c’est ce que l’on attend de nous. Mais faute d’engagement, il reste généralement bien peu de choses de ces formations.
Individualiser. Une seule formation, un seul parcours pour tous, c’est malheureusement ce que l’on trouve encore trop souvent. Les apprenants arrivent tous avec un niveau de compétences différent, et souvent des objectifs différents. Adapter la formation aux besoins individuels est essentiel.
Reconnecter au réel. Des formations longues, coupées des besoins réels du poste de travail, c’est le meilleur moyen de perdre son temps. Le but d’une formation devrait être l’amélioration des performances au travail, et non une accumulation de connaissances, ou la validation de compétences qui ne seront jamais mobilisées en situation réelle.

Mise en œuvre

L’idée générale est d’inverser le mode de fonctionnement. Plutôt que d’insérer un peu de pratique dans un programme très formel, on propose un mener un large projet qui mobilisera les connaissances et compétences sous-jacentes au programme.

Le mode projet est parfait lorsqu’il est en lien étroit avec les objectifs professionnels des apprenants. On crée ainsi du sens. On accroit la motivation interne. On est pleinement connecté au réel.
Durant le projet, les apprenants développent des compétences en s’appuyant sur des ressources fournies, ressources publiques, ou ressources issues de l’entreprise, ainsi que sur la collaboration entre apprenants. On est donc dans un apprentissage actif et individualisé.
Lorsque nécessaire, on distille des temps de formation plus formels sur des sujets fondamentaux ou fédérateurs. Mais on est bien sur une démarche inversée. C’est le projet qui structure l’apprentissage, et les temps de formation plus formels qui nourrissent le projet.
En plus d’être une formation très connectée aux besoins réels des apprenants, on développe leur autonomie. On met l’accent sur les méthodes et la réflexivité. On les prépare à affronter seuls les changements qui ne manqueront pas d’arriver dans leur environnement professionnel. La formation aura ainsi des effets beaucoup plus durables.

3. Le SDL pour faire le lien entre apprentissage formel et informel

Contexte

Pour illustrer cette stratégie, prenons le cas des apprentissages en contexte de travail. On doit être réactif en se formant en quasi temps réel pour répondre à des besoins opérationnels immédiats, tout en anticipant les besoins à plus long terme, nécessitant des formations plus profondes visant à adapter les compétences aux besoins de l’entreprise.

Enjeux

Améliorer l’agilité et la performance. En situation de travail, l’apprentissage n’est plus une activité “hors-sol”. Il est imbriqué dans l’activité quotidienne. Il se fait en réaction à des besoins opérationnels de court terme. Son but est d’améliorer l’agilité opérationnelle et d’accroitre la performance. C’est un apprentissage réactif.
Valoriser les parcours individuels. En entreprise, des compétences sont développées constamment, de manière informelle, par l’expérience et la collaboration. Pourtant, ces compétences restent souvent invisibles, à peine conscientisées par les travailleurs, alors qu’elles mériteraient d’être valorisées et mieux exploitées dans l’entreprise.
S’adapter en permanence. Au-delà des apprentissages informels acquis en réaction à des besoins opérationnels immédiats, l’entreprise a constamment besoin d’adapter sa force de travail pour faire face aux enjeux de demain. Elle doit pour cela développer une vraie culture de l’apprentissage, encourager les employés à prendre en main leur carrière, à aborder la formation de manière pro-active.

Mise en œuvre

L’idée est de développer l’apprentissage informel pour répondre aux besoins de court terme, tout en permettant aux employés de cultiver les compétences de plus long terme. Pour les employés, il s’agit donc d’aborder les apprentissages aussi bien de manière réactive que pro-active.

La base consiste à mettre en œuvre un environnement propice au modèle 70/20/10. Par exemple, des ressources libres en micro-learning, des communautés de pratique, etc. En d’autres termes, encourager par tous les moyens l’apprentissage informel.
Pour valoriser les parcours individuels, on peut encourager les collaborateurs à déclarer leurs apprentissages informels dans un portfolio de compétences. L’apprenant valorise ainsi ses progrès et le management en a conscience. Localiser les compétences disponibles peut, en effet, être un enjeu dans les grandes organisations.
Au-delà des apprentissages spontanés, on encourage les salariés à prendre en main leur carrière. On les incite à définir des objectifs personnels (motivation interne), cohérents avec les besoins de l’entreprise (motivation externe). On leur permet d’atteindre ces objectifs par des actes d’apprentissage plus ou moins formels (ex. s’inscrire à une formation, collaborer avec un collègue expert d’un domaine, etc).